集團化辦學如何推進協同管理

　　集團化辦學作為提升區域整體教育質量的有效手段，是促進教育優質均衡發展、維護教育公平的重要途徑。在集團化辦學規模快速擴張的同時，管理重疊與真空地帶并存、學校發展同質化等現象也愈發凸顯。在教育集團從形式上的“物理捆綁”轉向“深度融合”的關鍵時期，如何理順教育集團管理體制機制，構建高效協同的集團治理模式，已成為每一位集團校校長亟待解決的核心問題。

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　　構建組織架構， 保障戰略執行

　　一個科學、清晰且符合實際需求的組織架構是實現教育集團高效管理的首要保障，不僅能為組織成員的行動提供制度上的依據，也能規避過于集權或過于松散的管理風險。構建教育集團組織架構需要同時回應“是什么”和“怎么做”兩個問題。前者指明確集團內部部門以及成員校的分工、協作和權責界定，后者是指完善集團組織架構建構流程，為集團的持續發展提供保障。

　　首先，集團組織架構建設必須堅持黨組織領導的校長負責制，充分發揮基層黨組織功能。教育集團具有組織規模大、地域分布廣、業務多元等特征，容易出現辦學思路沖突、發展方向不一等問題。而黨組織系統能夠跨越行政壁壘，發揮價值引領作用，從而將分散的實體凝聚成有機整體，確保集團在規模化發展中始終保持正確的辦學方向和育人合力。北京市東城區史家教育集團發揮黨委在把握學校思想和行動方向等方面的領導作用，并內設支部建在學科組，由學科組長擔任黨支部書記，同時負責黨建和業務工作。如此安排有助于集團培養復合型干部人才、加強黨群聯動，提高了一線教師思想站位，為其提供更多黨務工作機會。

　　其次，教育集團組織架構需要兼顧整體發展、資源共享和高效精簡等原則。傳統的金字塔型科層結構存在管理鏈條過長、部門間壁壘嚴重、協調困難、抑制成員活力與創新等弊端，難以長期有效支撐教育集團發展。部分教育集團創新組織架構設計，采用條塊相輔的網格化組織架構，將業務條線和校區板塊的工作整合起來。分管校長在負責集團內某業務整體管理工作的同時，也主持其所在校區的日常行政工作。這種組織架構具有兩大優勢：一是管理專業化程度得到增強，專業發展理念能夠在各成員校共享；二是讓決策層和執行層聯系緊密，保持管理的高效精簡。

　　最后，需要建立完整的組織架構優化流程。構建組織架構并非只是尋求一個完美的標準模板，而是一個系統、動態的過程。以美國管理學家菲德勒為代表的權變理論學派認為，不存在一種適用于所有情境的組織架構，必須針對不同的戰略目標和管理重心及時作出調整。組織架構優化類似于組織變革，通常需要經歷審視狀態、覺察問題、辨明差距、設計方法、實施變革、反饋效果等過程。集團負責人應結合集團現狀與戰略需求，明確教育集團發展階段目標，定期評估組織架構的適配度，推動結構優化與管理升級，從而保持集團的活力與效能。

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　　完善運行機制，平衡統分關系

　　如果說組織架構規定了教育集團成員的權責邊界，那么運行機制就決定了成員行動的效率與結果。任何組織架構都需要與之匹配的運行機制來驅動，完善教育集團運行機制的核心意義就在于將制度優勢切實轉化為治理效能。一套優秀的運行機制必須在“統”和“分”之間達成平衡，既要將核心理念、統一標準和優質資源輻射到集團內所有成員校，守住教育質量底線，也要激發成員校的內生動力，保留其探索特色發展路徑的空間。

　　首先，把握核心理念，鼓勵特色文化。教育集團的凝聚力來源于共同的價值觀和文化認同，這也是超越行政指令、實現集團深度融合的有效途徑。從文化視角來看，教育集團化辦學就是核心學校有目的地向伙伴學校進行文化輸送、散布和融合的過程。集團校長需要以民主協商的方式確立清晰的育人目標和辦學準則，并通過集團教代會等途徑貫徹給集團全體成員，將集團發展目標與個人專業發展目標有機結合，形成共同遵循的價值綱領。另一方面，再先進的文化擴散到一個新場域中時，也需適應新的情境。集團核心校不能將文化擴散等同于文化灌輸，而需培養成員校的文化適應和文化再生產能力。廣東省東莞市東莞中學教育集團堅持文化引領的辦學思路，通過統一的視覺符號與文化基因塑造學生的身份認同與情感聯系。同時，鼓勵成員校立足本校資源與傳統，創新形式和內容，打造各具特色的文化項目系列。

　　其次，下移決策重心，堅持協商共治，給成員校和一線教師賦權增能。成員校熟悉區域教育生態，一線教師把握教學實踐前沿，他們的專業權威正源于其專業知識、教學技能以及獨有的實踐經驗。組織賦能的根本目的就是避免行政權威凌駕專業權威，要維護教育主體的自主性，確保各項決策誕生于信息最完備的教育一線。北京市十一學校教育集團通過構建扁平化組織架構，充分激活年級、學科等一線管理單元的作用。集團將預算制定權下沉至學科組長，校區負責人僅保留審批權限。堅持“責權利匹配”原則，避免出現“有權有利搶著干，重責輕利沒人干”的情況，確保每位組織成員在承擔責任的同時，享有對應的權力與利益回報。

　　最后，搭建共享的資源統籌平臺和常態化協調機制。將課程、師資、數據、設施等關鍵資源進行整合歸檔，并融入權責配置、議事協商、決策執行、激勵反饋等一系列常態化流程之中，使靜態資源實現高效流動和精準配置，從而降低集團內部交易成本、減少資源內耗、創造額外價值。深圳新安中學集團的“五統五分”模式在實踐中提供了典型案例。集團基于“統一規劃，分步實施；統一管理，分塊負責；統一調度，分校使用；統一標準，分類指導；統一評價，分別考核”的總體要求，逐步構建起覆蓋所有辦學環節的內部治理制度體系，在保障集團基本辦學質量的同時最大限度激發成員校的能動性。

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　　把握關鍵環節，創新管理實踐

　　教育集團的高效運轉不僅需要科學的內部治理結構和可操作性的落地方案，更需要適應多變的外部環境。作為一個開放系統，教育集團置身于不斷變化的政策、社會和技術環境之中，這要求教育集團在人事、財務、評價等關鍵管理環節持續創新，保持集團的活力與競爭力，從而更好地承擔起服務社會的職能。

　　教師是教育集團的核心資源，集團化辦學的主要優勢之一就是最大化發揮優質教師資源的輻射作用，帶動更多教師共同成長。教育集團要為教師搭建專業發展平臺，通過在集團范圍內建立學術委員會、組織跨校集中教研、推動骨干教師交流輪崗等方式，共享先進教育理念和成功教育經驗。此外，積極整合集團內外多元資源，為教師在教學、德育、科研、管理等不同發展方向上提供個性化的支持與選擇，滿足其多元成長需求。北京市陳經綸中學教育集團結合校情，開發了“教師專業發展存折系統”，依托該平臺為每位教師建立專業發展成長檔案，通過后臺大數據分析，為教師成長提供技術決策支持，也為集團師資規劃提供數據支撐。

　　高效的財務治理是維持教育集團穩健運行的基礎。要打破分校間財務壁壘，保證財政運行效率。無錫第一中學教育集團通過設置財務共享服務中心，一體化管理資金資產，統一核算標準和系統，集中招標和采購，從而避免了重復購置和資源閑置問題，在提高效率的同時顯著提升了抗風險能力。打破分校間財務壁壘，還要推動學校財務數字化、信息化、智能化轉型。北京師范大學附屬實驗中學教育集團歷經三年時間，自主研發出“實驗中學預算管理系統”，并應用于集團整體財務流程之中，將預算、審批、采購、結算與資金資產管理等環節整合為閉環，大幅提升財務工作的精準度與效率。

　　在評價方面，構建科學的績效考核體系，充分發揮引導作用。評價指標必須與教育集團發展方向相匹配，既要在內容上有統一的辦學質量底線標準和核心評價指標，又要在考核時避免“一刀切”，正視校際間的發展差異。應通過引入增值性評價和特色發展評價的方式，基于縱向評價思路，將成員校的進步幅度、校園特色建設成果等因素納入考核指標之中。讓處于不同發展階段的成員校都能感受到努力的價值，從而凝聚起集團整體蓬勃向上的發展合力。

　　（作者張東嬌系北京師范大學教育管理學院教授，劉舒平系該校博士研究生）